sqlite

gui 的sqlite

sqlite administrator

下載

http://download.orbmu2k.de/download.php?id=19

就可以直接用了

有中文模組

解決 sqlite administrator import / insert 很慢的問題 ：
因為sqlite 預設是每一筆insert都會作fsync, 以確保檔案寫入，所以會很慢
有1000筆資料要 import / insert, 就會作1000次開關DB以及wait資料寫入的動作
兩個解法:
在開啟DB後
下 PRAGMA synchronous=OFF 這個指令
或著用 BEGIN; and COMMIT; 把 INSERT 包起來
當成一個transaction載入


2011/01/19

PRAGMA cache_size = 400000;
PRAGMA synchronous = OFF;
PRAGMA journal_mode = OFF;
PRAGMA locking_mode = EXCLUSIVE;
PRAGMA count_changes = OFF;
PRAGMA temp_store = MEMORY;
PRAGMA auto_vacuum = NONE;

Ruby in Eclipse

先安裝 ruby for windows one-click-installer

http://www.ruby-lang.org/en/downloads/

安裝 Aptana(其實是eclipse的核心, 所以也可以直接由eclipse安裝Aptana)

http://www.radrails.org/

download http://www.radrails.org/download/

standalone windows zip

解開，直接執行，會自動抓到安裝的Ruby路徑

Debug 模式一直有問題，還沒解決

釐清、化解對當責的5個誤解

經理人月刊

然而有時明明已經力行「當責」，卻未能交出令人滿意的成果，中間究竟哪裡出了錯？其中主要原因，在於人們對當責的概念出現某些誤解，以致於功敗垂成。

當責式管理的意義是：已經準備好去做任何必須做的事，不但能完成工作，還能交出成果。然而有時明明已經力行「當責」，卻未能交出令人滿意的成果， 中間究竟哪裡出了錯？其中主要原因，在於人們對當責的概念出現某些誤解，以致於功敗垂成。 一般來說，對當責的主要幾個誤解，包括：

1.過於低估「個人期望值」（personal expectations）；
2.沒有活出誠信正直的意義；
3.將當責視為名詞而非動詞；
4.不能釐清變革與衝突與當責直接相關；
5.沒有幫助其他人發展 個人當責（personal accountability）。

以下針對這5個誤解，分別提供解決方法：

方法1：訂定高標準「個人期望值」
當責的啟動不是從外部（without），而是從內部（within），因此，最基礎的步驟就是訂定更高的個人期望值（personal expectations）。不過，需要注意的是，經理人經常誤以為「個人期望值」就是其他人（包括老闆與部屬）對於自己的最佳詮釋，這是非常危險的事 情，因為別人對自己有時候可能會有錯誤的期望。至於如何設定期望值？這裡有5個協助經理人設定期望值的關鍵：
1.設定清楚的期望值：有成效的經理人，絕不會讓事情出現模糊不清或模稜兩可的情形，因此，目標的設定要盡量明確、精準，讓責任感能夠很確切。

2.全心全意承諾，完成你的期望值：當責式管理的意義是：已經準備好去做任何必須做的事情，完成工作並且交出成果。因此，要培養自己能夠在沮喪中堅持、在 考驗中挺立，以及處理失望打擊的能力，不論受到各種誘惑，仍然必須持續忠於承諾。

3.確定「對自己而言，這個期望值是務實的」：除了確認自己「可以達到」預設的期望值，也要確保期望值是「可達成的」，而非遙不可及、不切實際的夢想。

4.寫下期望值：明確寫下期望值，同時也寫下可能阻礙自己達成期望值的事物，保持隨機應變的彈性。也就是說，當期望值面臨威脅時，至少可以立即採取迴避的 措施。例如，自問：「達成了期望值之後，將對我造成什麼樣的效應？」

5.定義期望值：我們必須定義：成功會是什麼樣貌？什麼型態？或是什麼時候能夠確定自己已經達到成功？換句話說，當責式管理者會自問：「對我來說，這件事 是對的嗎？現在執行這個專案是對的時機嗎？」

方法2：活出「誠信正直」的真義
許多經理人以為，「當責」相當於倫理道德，但事實並不然。成功的當責式領導，根植於高水準的個人誠信正直（personal integrity），沒有任何一件事情可以取而代之。 會影響當責式管理的兩大阻礙分別是：唯唯諾諾的人（yes man）與討好者（pleaser）。誠信代表行動，身為經理人，應盡可能避免做個唯唯諾諾的人，因為這樣只會影響事情的進行，而且距離真實更遙遠。

方法3：將「當責」視為「動詞」
要注意的是，當發生問題時，許多人習慣將問題以「當責」包裹，例如，拋下一句「相信我，這絕對不會有問題」，而後卻一走了之、不見蹤影。 當責式管理者必須了解，「當責」是「動詞」、而非「名詞」；既然是「動詞」，就要確保是立即能啟動的「行動」，否則當責很容易流於「耍嘴皮子」，成為永久 無法付諸行動的「名詞」。
1.「小事情」的重要性：一名伐木工頭詢問一位勤奮砍樹的伐木工人，為什麼總是達不到規定的伐木量？工人回答：「我一直很努力工作，所以忘了磨利斧頭。」 磨利斧頭是一件小事情，但是卻很重要。因此，千萬別因為「事小」而輕忽它，「小事情」有可能是最重要的。

2.不要計畫過度：有當責的經理人必須擁有願景，而高標準的當責也必須事先有完整的計畫，但是也不能為了計畫而計畫，或是好高騖遠，必須讓自己所做的貢 獻，都謹守在讓組織更進步的活動範圍內。

3.工作更有效率：一個人不可能完成所有的工作，想要工作更有效率，必須有其他人參與。

4.做好準備：如同螞蟻會在冬眠之前，將糧食囤積妥當一般，預先做好周延準備，是生死攸關的事。

方法4：接受變革與衝突
衝突究竟對於變革有什麼樣的幫助？對於經理人來說，接受衝突是生活中極為自然的一部分，遠比恐懼衝突或逃避衝突更有建設性。關於衝突的3個誤解包括：

誤解1：衝突都是負面的 衝突有許多種形式，不見得所有衝突都是負面的。雖然我們必須承認，「衝突」與「不同意」之間存在著差別，但是情況也有可能是，在一個人看來只是簡單的不同 意，看在另一個人眼中卻是激烈的衝突。 因此，關鍵在於自己要用什麼樣的角度與立場，來看待「衝突」。如果以正面思考，那麼衝突當中說不定隱含著自我成長的契機，自己也會因此而擁有一個完全不同 的方法與結果，不會只是企圖想要躲避或離開。

誤解2：衝突會造成傷害 如果因為衝突而產生自我防衛的心態，甚至試圖以雄辯壓制對方，則表面上看似贏得勝利，實際上卻可能因此而關上了聆聽的耳朵，阻礙自我成長的契機。長遠來 看，並不是真正的勝利。

誤解3：人們無法處理衝突 衝突可以協助經理人發現「真正的自己」，以及人格特質中的強項。人們在面對衝突時的反應，往往會顯露出真正的自己，例如可以知道自己對於衝突容忍的極限， 或是多麼嚴重的事情可以引起自己的惱怒。 推動「當責式管理」時，許多經理人難免會心生恐懼，因為變革與衝突往往是一體兩面。不過，假使變革初期確實引發了衝突，可試試以下兩個方
法，克服自己對於 衝突的恐懼。

1.想要有效領導，就必須克服恐懼：關鍵在於——忘記白雪公主或萬人迷情結。千萬不要為了討好每一個人，或是為了讓自己受人歡迎，而忽略了真正的重點。所 謂真正的重點，就是身為經理人，要清楚知道對於組織和部屬而言，什麼才是「真正對的事情」。 換句話說，經理人要學習不要太在乎別人如何看待自己，只需要關心「什麼是必要的？」「什麼又是對的？」

2.清楚「我們往何處去？要做些什麼？」：誠信，是領導中不可或缺的要素；誠信如同羅盤，引領人們走往正確的方向，做對的事。

方法5：幫助旁人發展個人當責
塑造一個正確的環境，讓個人當責能夠生根。具體的做法有以下4項：

1.迎接它：收起防衛的態度，張開耳朵聆聽所有回饋（feedback）。當我們意圖以防衛的姿態自保之時，很容易會變得冷硬難以溝通，而我們將必須為此 付出代價。

2.展示它：讓別人知道，自己為自己承擔起當責，也要求別人承擔起當責。

3.利用機會教導當責：說明我們自己正在做什麼，以及為什麼這麼做，以提供洞見（insight）給對當責有所困惑或混淆的人。

4.不質問別人的「動機」：當我們試圖不去質問別人的動機時，別人也會避免質問我們的動機。 遇到不可理解的事情時，不妨這麼問：「我知道我可能是錯的，但是就我所知，這件事應該是這樣的，你是不是方便告訴我，你的看法是什麼？」

Accountability 當責

經理人月刊(第56期)：當責-做到120%的專業主義 (2009/7/2)

為「最終成果」負「完全責任」

當責（accountability）不只是負責，是要完成「自己承諾的事」，為最終成果負起完全責任，就算有不可抗力的意外，也不能擺出「我責任已盡」的態度，依舊要說明原因、提出解釋、設法解決，讓推拖到此為止。

整理‧撰文/林奐呈

什麼是「當責」（accountability）？你或許看過「accountability」「accountable」這兩個英文字，你的理解 或翻譯是什麼？是「responsibility」「responsible」（責任、負責）的同義詞嗎？還是你隱約察覺有所不同，但是也找不到更適切的 中文翻譯？

「當責」二字，是採用《當責》一書作者張文隆對於「accountability」的中譯。本期封面故事，要談的就是「accountability」的概念與工具，不只是「負責」而已，而是要你「負起完全責任，交出成果」。

把事做完，還要做得更好

要解釋「當責」的概念，很容易愈說愈抽象，不過如果從實際的情境切入，大概很快就能體會何謂「負起當責」的人，又與「沒有當責」的人有何不同？

在接獲主管指示將某份文件交給A公司總經理後，「當責者」並沒有隨手就將文件放入信封、貼上郵票，然後寄出給對方，而是立即詢問主管：「這是否為急件？」「要叫快遞嗎？」等到文件送出後，再與收件人確認是否收到。

至於「沒有當責」者，又是如何呢？他很「負責地」即刻把文件塞入信封，貼上郵票，投進郵筒。日後當主管發現對方尚未收到文件，前來詢問時，他會說：「我已經寄出去啦！」「你又沒說要用快遞寄送！」「是郵局把信寄丟了，又不是我的錯！」

「又不是我的錯！」「這怎麼能怪我！」「該做的事我都做了！」……你經常聽到隔壁同事說出這樣的話嗎？又或者你自己就是這樣的工作者？

看過電影《A錢大玩家》（Rogue Trader）嗎？劇情描述一位名叫尼克‧李森（Nick Lesson）的28歲年輕期貨交易員，1995年2月在日本股票市場上豪賭，一個人利用兩個不同的帳戶，大玩套利戲法，而且還濫用職權更改內部稽核系 統，虛構出投資獲利的假象。

之後，一場突如其來的神戶大地震，導致日經指數崩盤，他卻認為只是短暫的損失，因此加倍賭資，希望在市場反彈時大賺一筆，銀行高層不察，仍繼續傾注資金，終至全盤皆輸，產生10億英磅的呆帳。

一夕之間，擁有232年歷史、英國最老牌的霸菱銀行（Barings Bank）宣告倒閉，以最不堪的方式走入了歷史，總結一句，就是缺乏監督。醜聞發生時，所有管理階層交互指責，沒有人肯承認錯誤。

老是將錯誤、責任歸咎於旁人者，豈止一般工作者而已，即使是要承擔起經營責任的高階主管，也經常是食指指向他人，或是雙手一攤，表示毫不知情。

刮風下雨，都是自己的責任

對你而言，「當責」或許是個陌生的字眼，但是當責要解決的問題，你一定非常熟悉。也因此，許多列名《財星》（Fortune）500大的企業，紛紛 將「當責」（accountability）列入企業的使命或價值觀中；《哈佛商業評論》前總編輯史東（Nan Stone）直言：「當責」將成為未來10年的熱門用語；谷歌（Google）全球副總裁李開復則說：「當責」是最新管理理念的全方位視角。

以微軟（Microsoft）為例，「accountability」就是該公司六大價值觀之一，其定義如下：

「accountability」是說到做到，並且為所做的承諾擔起責任。每當承諾要完成某件事，那件事就會被完成。信任就是如此建立起來的。不只是對同事、員工如此，對顧客、事業夥伴與股東也是如此。

有時候，難以預料的事情發生，導致承諾的事情無法兌現。但即使是在這樣的情況下，還是有accountable的方式可以做出因應：誠實、對於發生了什麼狀況做出解釋。這麼做的目的不是為了捍衛自己，而是為了維繫關係。找出解決方案。把事情做對、做好。

由此可見，當責是要完成「自己承諾要完成的事情」，也就是為「最終成果」負起「完全責任」，就算有「出乎意料、超出自己掌控」的因素發生，導致成果 無法達成，也不能擺出一副「我責任已了」「這一切不是我能控制的」「是天要亡我」「我運氣真不好」的態度，依舊要負起當責：誠實說明原因，提出解釋，並且 設法解決問題。

所以，當責並不是「唯成果是問」或是「不擇手段非交出成果來」，而是一種工作者是如何看待自己對自己與他人所許下的承諾。凡是重然諾的人，就會「想 盡辦法」達成任務，而非「用遍藉口」推諉塞責；即使最終未能使命必達，也不會逃避推託，把責任都歸罪到別人身上，而是會積極地構思補救之道。

對他人許下承諾、交出成果

無論是當責或負責，雖然都會對事或對人下承諾，不過負責是對自己下的承諾，常只是對自己的良心負起責任；當責的承諾對象還包括老闆、同事、客戶，乃至社會。

元智大學講座教授許士軍曾說：「對誰負責，至關重要。」從另一角度看，在當責文化的薰陶下，工作者將不會沉迷在「沒有功勞，也有苦勞」「雖敗猶榮」「只問耕耘，不問收穫」的泥沼中，難以自拔也自我墮落。在當責式管理下，你要「交出成果」，交不出成果，就是失敗。

《當責》作者、推動當責概念不宜餘力的張文隆指出，責任有3個等級：

第一級是官僚：只關心自己的工作方式，完全不在乎客戶需要或成果；

第二級是負責：有責任感的人會確實執行被交付的任務及對自己所訂下的承諾，並產出結果，不過通常不願承擔額外過失責任。

第三級是當責：不只交出成果，更常會「Under Promise，Over Delivery」，亦即提供給顧客意料之外的滿意。例如，電腦受損送回給原廠維修，客服人員告知你，維修時間需要7天，但3天後你就收到通知，說電腦已 經維修完畢，這時你一定對於業者的服務品質大大加分。相反地，若是到了第7天還沒有回應，就算客服提出任何理由，客戶都是聽不進去的。

我們必須記住，對別人的承諾代表了你的信用，等到事情不如當初所承諾時，任何藉口都已太遲，「當責精神的產出目標不是100%，而是120%。」

不怨天尤人，不當受害者

當責的精神令人滿意、甚至感動，而無法當責的態度，則往往令人恨得牙養癢的，但偏偏自己有時候又難免有類似反應。

約翰‧米勒（John Miller）在《QBQ！問題背後的問題》書中提到了以下的例子：
一次我在加油站的便利商店，想找杯咖啡喝，當時咖啡壺是空的，於是我跟櫃臺後的先生說：「抱歉，沒咖啡了。」他指著距離不到15呎的同事說：「咖啡歸她的部門管！」

米勒聽後大為感嘆：「部門？在一個跟我家客廳同樣大小的路邊加油站？」

另外還有一次披薩外帶店漏掉了米勒點的餐，他只好踱步等待，飢腸轆轆的家人則待在車上，就在此時，櫃檯後的年輕人出其不意地說：「嘿，別怪我，我才剛換班呢！」

無論身處大企業、小公司或單純自己開家小吃店，如果你經常脫口而出「不關我的事」「是別人的錯」，甚至是「為什麼某某人工作老是出狀況，害我被罵」「為什麼我運氣這麼差」「老闆怎麼可以這麼不公平」，那麼你很可能陷入了「受害者循環」（victim cycle）中。

所謂的「受害者循環」正是當責的反面，每當你落入了「被害情結」，就只會跟其他成員相互指責、踢皮球、打太極拳、尋找代罪羔羊。誠如大衛‧迪利 （David Dealy）和安德魯‧湯瑪斯（Andrew Thomas）在《當責式管理》（Managing by Accountability）書中所言，人們通常對事情並不太會有承諾的，他們只是很自然地做了他們所當做的，也正「因為人類的本性，我們才有了當 責。」

然而，切記奇異（GE）前任執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）在《致勝》（Winning）一書所說的話：「商場上，不管是什麼狀況，視自己為受害者，只會自取其敗。……這種態度會斷了你所有的出路，這甚至是職涯死亡漩渦的開端。」

從找藉口到找結果，建立當責文化

今年，台灣大學98級、第13屆EMBA「新生開學營」（Oriental Camp）中，第一堂課就特別提出「當責」的議題。台大EMBA執行長陳鴻基強調，這是希望這群高管新生們能在正式開課前，就先建立起「當責」觀念，未來 兩年才能在人生觀、事業、乃至生活上有所受益，畢竟到EMBA上課，不是只來學「外功」的，也要有扎實的「內功」，來增強外功的力道。

當今的管理工具多如繁花，多數是由外在理性科學的角度出發，制定出應遵守的規範，「當責」的管理概念，則是回歸人的價值觀，是一種由人類內心所產生的信念，正如陳鴻基所說：「當責是一種價值觀的改變」。

一個人很難自覺而去當責，因而需要藉助於文化的力量。如果組織中每一個人都能從「Get Reasons！」（找藉口）轉移到「Get Results！」（找結果），每一個人都練習把自己的責任往外擴張一些，那麼無論是個人或企業，都能在市場中找到難以取代的優勢。

「The Buck Stops Here！」是美國總統哈利‧杜魯門（Harry Truman）的名言，意思是「責任推拖，到此為止」。即使眾人都對政事推卸責任、互踢皮球，但是到了他身上，就無可推卸，他會全然負起決策成敗的責任。 同樣地，在一個充分落實「當責」文化的組織中，每個人都很清楚：「有當責的人會責怪誰？誰都不怪，甚至包括自己在內。」

Deming's 14 Points

1."Create constancy of purpose towards improvement". Replace short-term reaction with long-term planning.

2."Adopt the new philosophy". The implication is that management should actually adopt his philosophy, rather than merely expect the workforce to do so.

3."Cease dependence on inspection". If variation is reduced, there is no need to inspect manufactured items for defects, because there won't be any.

4."Move towards a single supplier for any one item." Multiple suppliers mean variation between feedstocks.

5."Improve constantly and forever". Constantly strive to reduce variation.

6."Institute training on the job". If people are inadequately trained, they will not all work the same way, and this will introduce variation.

7."Institute leadership". Deming makes a distinction between leadership and mere supervision. The latter is quota- and target-based.

8."Drive out fear". Deming sees management by fear as counter- productive in the long term, because it prevents workers from acting in the organisation's best interests.

9."Break down barriers between departments". Another idea central to TQM is the concept of the 'internal customer', that each department serves not the management, but the other departments that use its outputs.

10."Eliminate slogans". Another central TQM idea is that it's not people who make most mistakes - it's the process they are working within. Harassing the workforce without improving the processes they use is counter-productive.

11."Eliminate management by objectives". Deming saw production targets as encouraging the delivery of poor-quality goods.

12."Remove barriers to pride of workmanship". Many of the other problems outlined reduce worker satisfaction.

13."Institute education and self-improvement".

14."The transformation is everyone's job".


管理原則 說明
1.改善要有目標 企業組織必須有長期的品質目標，並藉以提高產品與服務的品質。
2.採用新觀念 企業組織應採用新的經營哲學與理念，並透過溝通、管理與制度運作，建立所有員工對品質的共識。
3.停止靠檢驗達成品質 最終檢驗無法提升品質，改善品質應最根本做起。
4.廢除最低價競標制度 應慎選供應商，購買高品質的材料與零組件，而非以價格作為選商基礎。
5.持續改善 持續不斷地改善生產與服務系統。
6.建立職訓制度 不斷地對於工實施教育訓練，促使其作對的事情。
7.建立領導體系 管理者應建立領導風格，致力於消除妨礙生產效率的各種有形與無形的因素。
8.掃除恐懼 管理者協助員工面對問題，排除恐懼。不應該讓員工單獨面對問題。
9.破除部門間的藩籬 管理者應建立部門間的溝通管道，掃除部門間的障礙，為改善品質而努力。
10.避免過多的口號 管理者應對改善品質身體力行，而不是一直向員工喊口號、訓誡或訂目標。
11.廢除數字及目標,代之領導 要以優秀的領導達成工作要求，而不是以數字或目標。
12.鼓勵員工 讚揚員工的工作績效，使他們以工作為榮。
13.教育訓練 擬定教育訓練與自我改進計畫。
14.致力轉型 企業組織內的每一個人都應參與品質活動，並促成其工作態度的轉變。

Linux 無法開機常見的解法 acpi=off noapic

原文出自
http://wiki.zh-kernel.org/project/linux-acpi

重點：

系统不能启动

试试kernel参数”acpi=off”，如果此参数没有带来任何改变，那么这不是一个ACPI bug。反之，则这很可能是一个ACPI bug。 确定了是一个ACPI bug后，我们还有其他一些参数来更进一步的区分到底是ACPI哪个部分的bug。

acpi=ht

这个参数和"acpi=off"几乎一样，它禁止了除多处理器配置相关的内容以外的所有ACPI功能。如果acpi=off正常，但acpi=ht 不正常, 则解析ACPI 表或者Linux SMP的代码有bug.

pci=noacpi

禁止使用ACPI来处理任何PCI相关的内容，包括PCI root bus的枚举和PCI设备中断路由。

acpi=noirq

禁止使用ACPI来处理PCI设备中断路由，和pci=noacpi的区别是它允许使用ACPI来枚举PCI root bus.

pnpacpi=off

禁止使用ACPI来枚举PNP设备，比如串口、PS2键盘鼠标等。

noapic

禁止使用io-apic来做设备中断路由，这样做的效果之一是ACPI返回的中断路由表将是针对PIC（8259）的。

nolapic

禁止使用Local-APIC和IO-APIC。